ダイナミック ケイパビリティ。 コロナに大災害…不確実性が増す製造業に欠けている「ダイナミック・ケイパビリティ」|ニュースイッチ by 日刊工業新聞社

ダイナミック・ケイパビリティは戦略的に組織を変える力

⚛ ここでは、まず、菊澤研宗・慶應義塾大学商学部教授による研究を参考にしつつ、我が国製造業のケイパビリティについて検証を試みる。 最後の、企業の垂直的統合問題はどうか。 中野: それは大きな課題です。

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ダイナミック・ケイパビリティと経営戦略論 コダックと富士フィルムのケース

😃 ケイパビリティとは 「ケイパビリティ」とは、企業成長の原動力となる組織的な強み、人の結束といった内的環境から利益 を生み出す考え方です。 このようにダイカストや切削などの設備のサイズをN分の1に小さくすることで、生産能力を縮小して揃え、段取り時間も短縮することによって同期させていく。 企業の内部環境を向上させるためには、他社よりも優位な能力であるケイパビリティを伸ばすことが重要です。

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ティース氏によると、企業が保有するケイパビリティ(能力)には、オーディナリーとダイナミックの2種類ある。 一方、企業のヒアリングを行ってきた私の肌感覚では、デジタル技術の活用などがむしろ日本企業が成長するきっかけになるのではないかと前向きにとらえています。

変化への対応が日本企業を救う ダイナミック・ケイパビリティ

👌 また、設備の安定稼働や品質管理体制の強化、あるいは人手不足問題の克服の上でも、IoT、AIを始めとするデジタル技術は有効である。 ただ一方で、新たな市場を切り拓いていく「メーカー」になるような中小企業がなかなか現れないということも感じています。

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電池への巻付けにもきわめて高度な技術が求められるが、研究に協力してくれた(株)皆藤製作所(滋賀県)もまた、世界を席巻している。 オーディナリー・ケイパビリティにおいて優位な「堅固な組織」は、次の特徴を有するとされる。

「不確実性はニュー・ノーマル」、日本企業はダイナミック・ケイパビリティの強化を急げ ―経済産業省 中野剛志氏インタビュー【後編】

⚔ 具体的には、予測困難な環境の激変に対し、企業が迅速かつ柔軟に対応する能力である「企業変革力(ダイナミック・ケイパビリティ)」こそが、これからは決定的に重要になることを明らかにしました。 法的な解決を求めると、最終的には賠償の問題に行き着かざるを得ません。 製造業では緊急事態対応計画といって風水害、地震、感染症、供給者納品停止などの時にも出荷保証する体制が求められています。

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一方、コダック社は写真フィルムに「選択と集中」で資源を投入していた。

【ダイナミック・ケイパビリティの成功事例】IKEAのイノベーションを支える圧倒的な柔軟性

😋 例えばMES(製造実行システム)では、製造条件はレシピとしてあらかじめ設備にインストールされていますが、レシピ選択を作業指示書にしたがってタッチパネル選択するという工程でも入力ミスが起きるため、バーコードリーダーによる自動入力にするなどデジタル化が進んできています。

ケイパビリティ・ベース競争戦略では、会社の競争力の源泉の考え方が大きく変化します。 デジタル化がオーディナリー・ケイパビリティや効率性を高めるというのは、これはもう疑いの余地がないことです。

変化に強い組織を作る「ダイナミック・ケイパビリティ」神戸大学大学院 准教授 庭本佳子さん

😎 VRIO分析とケイパビリティ 「VRIO」とは、「ケイパビリティ」の特徴を明らかにするためのフレームワークです。 しかも、日本企業は多くの知識資産を持っています。

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現在は技術的にも市場的にも、そして組織的にも不確実性が高い状況です。

RIETI

🤪 先ほどお話ししたようなムーアの法則によって、いろいろなテクノロジーが生まれてくる。

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・オーディナリー・ケイパビリティ ・ダイナミック・ケイパビリティ と分類された能力はどのような違いがあるのでしょう。 まったく新しいことをゼロから考えるということではない。

ダイナミック・ケイパビリティとは――意味と事例、不確実性の時代に企業が生き残るためには

🤝 例えば、「感知」とは脅威や危機を感知する能力であり、ダイナミック・ケイパビリティの起点となるものである。 伝統企業 を徳川幕府に置き換えれば正に幕末だ。 その一つの指針となるのが、経営戦略、マーケティングなど多くの研究者によって議論されている「ダイナミック・ケイパビリティ」です。

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企業にとってオーディナリー・ケイパビリティを高めることが根本的に重要であることは、論を待たない。

「不確実性はニュー・ノーマル」、日本企業はダイナミック・ケイパビリティの強化を急げ ―経済産業省 中野剛志氏インタビュー【後編】

🙄 さらにバーニーの資源ベース論が置いている前提は、「資源はいったん確立してしまえば、有効性が続くだろう」というものです。

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ダイナミック・ケイパビリティ論の 三つの源泉 日本の研究者たちがダイナミック・ケイパビリティ論に関心を寄せていると述べたが、一方で、その内容が非常にわかりにくいという声を聞く。 注19また、図122-8にあるとおり、オーナー企業は、非オーナー企業に比べて、「不測の事態に対する柔軟性や俊敏性」をより重視していることがうかがえる。